本文作者Mr Jamie是台湾Appworks之初创投创始人。
CEO必须确实掌握企业的健康状况，才能做出合宜的决策。而企业作为一个复杂的系统，其健康状况有非常多的指标可以追踪。其中最基本，大家都会看的，就是每星期、每月、每季结算出来的财务报表。
这几年投资、辅导数十家正在规模化商业模式的企业下来，我发现这些CEO多半有一个不太好的习惯，那就是在"现金基础"与"应计基础"两种财务报表中，会有偏废的现象。
但事实是，单独来看，无论应计或是现金，其实都不是企业财务健康最好的指标。
差异
要了解这个道理，我想我们可以先回顾一下应计与现金的差异。
应计基础：用「产品交付」为记帐的时间点
现金基础：用「现金交付」为记帐的时间点
所以在一切都是「一手交钱一手交货」的单纯世界，应计与现金基础所产生的财务报表，应该是完全一致的。但在现实的世界里面，通常交货与交钱之间，会有一定的时间差。举例来说，下游的渠道商对你的付款条件可能是「月结 30 天」，也就是每月结帐，结帐后再开 30 天期支票。所以你的「应计基础」与「现金基础」报表之间，大约会有 45 天的时间差 (月结平均下来的时间差是 15 天)。另一方面，企业通常会在应计报表上预先按月扣除年终奖金的支出，但实际支付要到旧历年前，所以这中间最高会有近一年的时间差。
偏废现金的问题
偏废现金报表，通常会让执行长与团队对于公司的业务健康与成长，得到错误的想像。举例来说，靠广告赚钱的网络服务，经常会有客户来谈季约、年约;提供先储值后消费的 SaaS、游戏，也经常会有顾客预先打入未来三、五个月要花费的点数。因此在某些单一月份，公司的现金帐会表现得非常好。在另一些月份，则会显得乏善可陈。但事实是在好的月份，公司的产品不是真的那么热卖。在坏的月份，客户也不是没有在继续购买你的产品。所以如果只看现金帐而形成错误的印象，会让CEO在好的月份做出过分积极的决策，而在坏的月份又做出过分消极的修正，搞得公司无所适从。
偏废应计的问题
相对的，偏废应计报表，则会让CEO与团队错估实际的现金出入状况，让公司冷不防陷入资金调度的问题，轻则对合作厂商失去信用，重则威胁到公司的生存。举例来说，品牌电商通常需要先购入库存，再转手卖给消费者。假设：
向供应商用月结 30 天的条件购买了成本 12 亿的库存
该批库存会在未来 6 个月内，平均地用两倍的价格卖给消费者
公司的营运成本占毛利的一半
则应计基础上，这家公司每个月都是营收 4 亿，毛利 2 亿，税前净利 1 亿。
但现金基础上，却会是这样的状况：
第一个月：+3 亿
第二个月：-9 亿
第三到第六个月：+3 亿
也就是说，如果初始资金是 0 ，则到了第二个月的时候，该公司必须备妥 6 亿的营运资金，用以给付上游供应商，否则就会有倒帐的风险。当然这边的案例是非常单纯的模型，实际公司的财务还要更复杂，但因为偏废应计报表而让公司陷入财务困难的情况，基本上就是这个逻辑的变形。
结论
结论就是，应计基础与现金基础，都是公司财务健康的其中一种指标。身为CEO，全面理解公司的状况，勇敢面对残酷现实，是最基本的责任。拿任何一种比较好看的报表来自我安慰，不但对事情没有帮助，更容易造成团队的错误跟风，为公司财务带来短期的隐忧，也为公司文化带来长期的伤害。
