“合一行为”是一种全新的独特理念，同时，它又具备灵活的适应和变异能力。人们总认为，工作领域中的领导者就要强势，就要一手遮天，但根据我们对协作的了解，领导力有着各式各样的表现方法
很简单的一个词，只有两个字。但是，这两个字中却蕴含着深刻的意义与启示。是一群人，还是一个齐心协力的团队，区别就在于此。这两个字，标志着个人行动向集体力量的完美转化，也描述了独立的个人如何通过协作来成就一番非凡事业——这就是并肩奋斗的力量。
这个世界中的“合一”
每天，世界各地成百上千万的人们都在进行着协作。我们与来自各行各业、各类组织、世界各国、背景各异的人们组成团体，分享信息，进行合作。正因为人们不断的解决问题，发明创新，相互协作，才能不断让梦想照进现实，这个世界也才能有日新月异的进步。甚至有人会说，纵观历史，人类之所以能够生存和发展，就是因为我们拥有合作的能力。
某些协作也许是无心插柳，而另一些则是有意为之。有些协作充满现代气息，运用了先进的网络技术，还有一些则维持传统风貌，依循社区的信仰和规矩。尽管我们在人类行为上有大量的研究成果，但针对人们有组织有计划的协作活动，尤其是大型组织和公司中的协作活动，目前的研究还处于一个探索性的发展阶段。进一步来看，目前在协作方面的研究可能是针对共同工作的，但却不一定与“合一”工作有关。
给任何一个词加上“合一”二字，就会改变其整体含义。工作，还是“合一”工作。获胜，还是“合一”获胜。更强，还是“合一”更强。请想象一下，这样的搭配有各种可能。灵感的来源无穷无尽。“合一”信任。“合一”成功。
“合一行为”是一种全新的独特理念，同时，它又具备灵活的适应和变异能力。人们总认为，工作领域中的领导者就要强势，就要一手遮天，但根据我们对协作的了解，领导力有着各式各样的表现方法。领导力可以代表着创造力、授权、自上而下的指令、紧急情况下的策略、对数字的敏感度、精准、自我管理，以及层级制度等等。领导力的贯彻，就是要进一步细化这些不同的风格，并应用到现实的具体情况之中。请思考下面这8个例子间的区别：
“合一”创造
2007年，苹果公司的iPhone正式发布，迅速形成独树一帜的产品品类，而其发布会本身就是一次标志性的文化活动。这一切简直就是市场营销人士永远难以企及的梦想。面世后两天之内，25万台手机便销售一空。三年之后，苹果公司凭借iPad的上市，取得了更为瞩目的销售业绩。然而，在这两次成功背后，是应用商店这个富有创新精神的强大后盾，正是因为这个虚拟商店提供的iPhone和iPad应用，才促成了如此巨大的成功。截至2010年中期，应用商店已发布了超过30万个应用，而且，这些产品并不是单纯出自于软件专家之手，很多软件爱好者和兼职人员都抱着分享思想和创意的目的开发出他们自己的应用，其中不乏一些人，梦想着能凭借自己的作品掀起下一轮iPhone狂潮。苹果公司按照30/70的分成标准，与这个庞大的开发人员群体分享这些应用带来的收入。而从应用的规模和种类来讲，任何一个公司，包括苹果公司本身，都不可能开发出与这支创意大军相匹敌的产品。
“合一”开拓
始于1990年代早期的IT业革命浪潮极大的挑战了软件业巨头们的统治地位。然而，其源头却多少有些不可思议。林纳斯托瓦兹是一位芬兰工程师，他开发出了Linux操作系统的核心组件，之后通过在因特网上发帖，邀请软件爱好者们帮助他对其加以完善。与Windows这样的所有权软件不同，Linux是基于开拓型人物理查德斯托曼于1980年代早期制定的原则，设计成为了开源的形式。你可以靠它赚钱，也可以进行销售，但必须免费提供源代码。如今，Linux承载了一个价值几十亿美元的产业，发展势头蒸蒸日上。其合作商和分销商包括戴尔(Dell)、红帽(Red Hat)、太阳微系统(Sun Microsystems)和诺基亚(Nokia)。
“合一”智慧
在医疗领域，细节、正确、精准有着关乎生死的重要性。然而，在2006年一年之中，美国就发生了约150万起严重医疗事故，直接经济损失达2000亿美元，而这些事故本是完全可以预防的。举例来说，单单在处方配发的过程中，就有着太多的潜在漏洞，可能会导致失误。如何能确定，你收到的药就一定是按你的医生开出来的药方抓的呢?美可保健公司(Medco Health Solutions)2008年荣登最具创新精神的公司榜单，这家公司通过一种新型药品配发机制，为美国的医疗业带来了新鲜空气。他们认为，在严格的制度和规范的流程中融入创新技术，就可以减少药品管理中的人为失误。他们获得了成功。每年，美可的3000名药剂师都在以六西格玛的精准度处理着100多万份处方。
“合一”变革
过去25年间，盖伊拉博瑞特(Guy Laliberté)彻底改变了马戏团在人们心目中的印象。他与公司4000名员工、20000多名签约演员联手，共同打造了让人难以忘怀的一系列演出，其间充满了非凡的才华和技巧展示，以及炫目的舞台效果。太阳剧团(Cirque du Soleil)从不在舞台上重复那些人们早已厌倦了的小花招，而是要带给人们从未体验过的精湛表演。每台演出的创作都历经多年。虽然这些演出充满想象力和奇幻色彩，但太阳马戏团却是利用结构清晰的流程来获得创造力并吸引人才的。马戏团每位成员的起步和培训程序都严格而漫长。要想成为这家公司的一员，你就要让自己接受变革。而随着时间的进展，变革的力量就会让这个集体的梦想破茧成蝶。
“合一”工作
时间上总是很匆忙，工作似乎还有些低贱，薪水一直都不怎么样。酒店业究竟是怎么留住员工的?看看全球酒店连锁机构万豪集团，你就能找到答案。几十年来，公司一直坚持为外来的初级员工组织活动，帮助他们学习英语，适应新环境。作为家族企业，万豪希望所有的员工都能对公司产生归属感，而且很关键的一点，就是要为员工提供乐观的职业前景和晋升机会。有些本来从事管家工作的人，后来一路升迁，甚至能坐上总经理的职位。这样的政策能收到丰厚的回报。从行业标准的角度来看，万豪的员工流失率极低。在竞争激烈的行业背景下，这就是公司的优势所在。
“合一”创新
塔塔集团(Tata Group)CEO拉丹塔塔(Ratan Tata)的梦想似乎遥不可及：生产一款10万卢比(2500美元)就能买到的汽车。实现这个梦想的唯一办法，就是让最具创新精神的汽车行业供应商们都参与到项目中来。只有大家联手行动，才能针对很多传统的汽车部件进行重新设计，不断把各家的创新精华集成到设计流程之中，并通过激进的项目管理方法，让各家企业保持一致。他向全世界保证，一定要做出一款10万卢比价位的汽车。通过供应商团队富有创新精神的协作和努力，他梦想中印度人自己的汽车——塔塔Nano终于诞生了。正因为他的努力，对印度以及世界其他地方成百上千万的人们来说，拥有自己汽车的梦想不再遥不可及。
“合一”运转
便当仔(the dabbawalas)是孟买专门配送午餐便当的一群人。每天，他们都以六西格玛的精准度配送着20多万份热气腾腾的午餐。每600万份配送中，仅有一份会迟到。如果一位便当仔在途中受伤，无法完成任务，就会立刻联络到另一位便当仔，确保午饭及时送达到饥肠辘辘的客户手中。整个系统的运转不是靠高科技，而是完全依赖于便当仔的敏捷度、适应能力和敬业精神。由于大部分便当仔都不认字，他们就靠便当盒上的彩色标志作为送餐的指引。从印度的标准来看，便当仔的收入颇丰。通过对工作的自豪感和互信互助的组织文化，他们紧密的联系在一起。
[page]
“合一”管理
戈尔有限公司(W. L. Gore & Associates)是一家工程公司，发明了GORE-TEX®这种革命性的面料材质。戈尔公司名列员工心中最优秀公司的榜单。但从很多角度看来，这家公司都站在传统管理模式的对立面：公司里面没有几个人有职位头衔，也没有工作描述，更没有确定的组织机构图。员工们分散在各个工作组中，这种工作组规模很小，流动性强，适应能力也很强，而且几乎没有架构可言。在这种工作模式之下，戈尔公司一直被人们誉为全世界最具创新精神的公司之一，横跨宇航、汽车、医疗、军事、医药等多个行业，生产着1000多种产品。员工们组成了一个大集体，他们富有自我激励精神和上进心，时刻把团队成员和公司利益放在心中。
集体领导力的新定义
前面这几个故事告诉我们，领导力的定义是不断变化的。有人说，领导力就是生产力(productivity)。他们认为，领导的工作就是让人们保持一致，实现高效率的合作。他们说，优秀的领导要让人们在如何合作这个问题上达成共识。
很多人说，领导力是一门关于人(people)的学问。他们说，领导的工作就是要让人们对其所在的团体产生归属感。他们认为，优秀的领导者要让人们产生对身份的共识。
还有人说，领导力就是为工作赋予意义(purpose)。他们觉得，领导的任务是驱动人们朝向组织的目标不断迈进。他们说，优秀的领导者能够使人们对协同工作产生强烈的方向感。
我们认为，真正的领导力包含所有上述特质。我们称其为“合一”，认为“合一”代表着一种最高境界的集体领导力，这种领导力可以让团结一致的一群人为同一个目标或意义而高效合作。
对共同语言的需求
市场在甄选赢家这件事上，是持续而高效的。无论竞争的重点在资本、人才还是市场份额，优胜者几乎永远是最能体现“合一”工作精神的组织。集体的力量是一股强大的竞争力。
关于领导力的案例常常面向企业整体及其领导人，一般情况下是其CEO。“合一”方法论所创造的价值完全适用于整个企业及其CEO，但这些领导力概念同样可以贯穿到组织的各个层级之中。业务部的领导、产品经理和客户主管如果能够“合一”的工作，一定可以取得更好的成绩。无论是一个5人团队还是5万人团队，合一的工作精神永远是一个不会过时的领导力课题。
我们并没有把思路仅限于协作本身。领导力的研究应该跳出这个范围，扩展到更富战略性、更有内涵的领域中去。而我们首先面临的一个难题，就是找出领导力战略需要涉及到的人(who)，以及他们需要实现的目标(what)。我们称其为领导者的“合一议程”，因为“人与目标”的确定对于组织的成功来说至关重要。
合一议程很清晰的指明，组织中哪里最需要集体领导力。本书的目的，就是帮助读者更好的理解这一议程，找到如何利用集体领导力来获取并维系合一力量的方法。
我们开发了一些工具，帮助领导者们评估人(who)和目标(what)维度中的优势。然而，更大的挑战是，领导者们怎么能确定，他们与团队在如何卓有成效的合作这一问题上有着清晰一致的理解?通常，人们在“合作”这件事上有着各种不同的认识，而面对如何协作才能完成重要任务(How)这个问题，也有各种各样的答案：高效的沟通流程、由文化升华出的归属感、激励机制、激励行为等等。
在与周围人群共同工作的方式上，人们的理解千差万别。而我们却没有一种成熟的共同语言、框架或分类系统可以准确的对这种差别加以描述，并让人们广泛接受。那么，领导者们如何才能测试出他们的员工是否有着相同的理解呢?这就需要我们对个人协作的不同方式进行进一步的深入了解。而我们发现，人们之间的合作方式种类繁多，要用细致的方法加以分类和规划却是难上加难。
人们的合作方式包括了诸多因素：层级、决策、激励机制、沟通、控制以及技术。其中也包括了多种关系：领导者、跟随者、伙伴、组织，其中的个人拥有着各自不同的计划和利益，在不同的环境下，朝向共同的目标而努力。如果领导者可以让自己和团队掌握一种正确的语言，把脱节的部分联系在一起，那么，这些领导者及其组织必将取得更高的成就。
我们的任务，就是把所有这些因素纳入考虑之中，并创造出一种绝大多数人都可以接受的共同语言。
合一行为背后的思考
几乎所有事物都可以分类——有机体、星辰、文化、时间、地点。事实上，18和19世纪的博物学家们把毕生的精力都投入到了新发现物种的确认工作上。他们不仅发现了新生物，对它们进行分类，而且还尝试着找出这些物种之间的近似点、区别以及一致性。
同样，关于协作的不同形式，其核心思想已有几百年的历史。但是，直到1960年代，汤姆谢林(Tom Schelling)、曼库尔奥尔森(Mancur Olson)、罗伯特阿克塞尔罗德(Robert Axelrod)、阿尔伯特赫什曼(Albert Hirschman)等学者、经济学家以及政治理论家才开始正式研究集体行为的分类，也就是我们所称的“合一行为”的分类。这些思想家为集体行为，以及人们如何为了共同目标而协作等问题的研究奠定了深厚的理论基础。
几乎在同一时期，科学家们也有了新进展，他们发现，像蜂巢、蚁巢这样存在于自然界中的复杂适应性系统，常常表现出很强的集体特征。这些研究进一步强化了我们的认识，带动了大规模群体行为合作与冲突研究的快速发展。
虽然集体行为背后的理论基础已有一定的历史，但其在现代管理和领导学领域的实际应用还亟待发展。管理学大师们更是对集体行为的概念颇为迷恋，亦曾尝试过在现代组织和领导学实践中加以应用。
可以想见，这些学术思想到管理实践的早期“过渡”，本质上只能提供一个方向上的指导。学者们提出了饶有兴味的思想和概念，却未能对症下药，无法把这些思想的结晶转化为领导者们可以加以利用并付诸行动的策略。
传统观点
多数情况下，管理学领域的思想家们通过十分有限的分类标准，让理论与现实接轨。在这种标准下，集体领导力的产生只有两种方式：
1. 传统的“命令与控制”模式。
2. 新型的“敏捷与适应”模式(基本上是除第一种模式以外的所有其他情况)。
很多思想家和作家都倾向于认为，命令与控制模式早已过时。但是他们忽略了一个事实，那就是命令与控制模式在很多情况下非常有效，例如在紧急情况下，就需要有高度的指挥和权威存在。同样，他们对新模式的描述也包含了一些截然不同、互不协调的元素，而且他们认为新模式是完美无缺的。但我们都知道，世事无绝对。
一种新观点
在如此纷繁复杂的世界中，为什么只能有两种集体行为呢?仅凭常识就能想明白这个道理，一定还有其他类型存在，而每一类都有其独一无二的特点。为什么一类是新型的、创新的，而另一类纵然在许多情况下适用，也注定要被冠以过时的名号?
很明显，在对不同的协作行为进行分类时，我们需要更加敏锐的眼光和更为深刻的思考。
目前，在集体行为研究领域中，多数研究仍偏向于主观和定性的分析观点，或许大家可以满足于这个现状，但麻省理工学院集体智慧中心(MIT Center for Collective Intelligence)等几家机构并不这样认为。MIT中心主管、著名的组织理论家托马斯W马龙(Thomas W Malone)在其著作《工作的未来》中指出，“若想在我们生存的这个世界中取得成功，就需要一套新的思想模式。这些新模式不应该抛弃命令与控制的可能性，同时也要把更大范围的可能性囊括在内。”
我们对这一观点表示赞同，的确需要一套新颖的、内涵更为丰富的分类方法。同时，我们也要摒弃过于简单的非此即彼的模式观点，接纳一种能够抓住各种思想模式独特之处的分类标准。这并不是一项不可能完成的任务。只不过，协作的各种类型还有待我们用一种严格缜密而现实可行的分析方法加以区别和分类。
合一旗舰项目
过去两年中,德勤在合一旗舰项目上倾注了大量的精力。这是一个全球性的知识行动，针对集体领导力的下一代最佳实践进行研究。项目的目标是进一步开发出针对合一行为的系统性理解，并消除集体行为理论和管理学思想实践之间的鸿沟。
德勤之所以投身于这一旗舰项目，究其原因，商业环境的大变局是其中一个考虑因素。持续的经济全球化趋势，不断扩展的新兴市场，给商界领导者们带来了双重挑战。大规模的人口迁移彻底改变了人才库的定义。技术进步的速度越来越快，人们之间聚合、协作和沟通的方式也在不断转型。该用一种全新的眼光看待集体领导力了，这一变革恰逢其时。
我们的方法
初步的研究包括以下两部分：
1 从科学、历史、经济学、心理学和流行文化等学科的角度出发，对协作和集体行为研究领域的几百种学术观点加以分析。
2 多达60个详尽的案例研究，横跨19个行业和多个国家，分析了在公司、政府部门和非盈利组织中合一行为的成功案例。每个案例都代表了组织内部合一行为的典范，而不是组织本身。
特别需要强调的是，案例详细分析了100多个影响因素，从组织结构、系统与流程，到领导力机制和沟通等等，并收集了针对每个因素的一系列问题。其中包括：
· 利用什么样的正式与非正式结构，来引导个人发生合一行为?
· 如何对个人进行招聘和培训?
· 为了鼓励合一行为，采取什么样的激励机制对员工进行奖励或惩罚?
· 员工的思想和目标应该在何种程度上与魅力型领导或一群领导者保持一致?
· 利用什么样的领导力机制吸引个人进入集体状态?
完成这些因素的分析工作之后，我们面临的挑战就是找出鲜明典范或范例，以及每种范例的主要特点。但是，当你在分析人类行为时，首先必须：1)确定哪种特点对于分类而言是最关键的;2)区别出合一行为的不同类型。
为了获得客观的答案，我们使用了一种先进的取证数据分析技术：自组织地图(SOM)。
SOM的强大力量
自组织地图(SOM)是应用于取证研究领域，以分析高度复杂信息为目的的一种先进的统计技术。地图可以：
在多变量复杂分析中找到数据之间的关系。
把复杂数据分成拥有类似内容的几组，这样就能对数据间的相似点一目了然。
通过寻找最“适合”数据的统计方式，SOM可以鉴别出该数据的情况。这一过程并不依靠研究者的假设。SOM通过对全部记录中的所有变量进行全盘考虑，来确定数据间的关系。生成的模型很像一幅地图，相似的观测资料彼此之间距离比较近，而有差异的资料就会相隔很远。在合一项目中，这一工具帮助我们确定了相似的案例，并引导我们思考不相关案例之间的不同之处。
综合考虑所有因素后，SOM在每个案例的分类基础上，找出了其合一行为的鲜明模式。同时，在数十项数据之中，SOM也为每种模式指出了其关键的决定性特征。
八大原型简述
SOM帮助我们找到了至少8种鲜明的合一行为模式。为简便起见，在SOM范围内，我们针对这8类情况，围绕两大维度(双轴结构)展开讨论。
虽然是对总体分析的简化和提炼，但这个双轴结构可以有效的帮助我们发挥想象力，并加深对各种组合的理解。
纵轴代表着组织方向制定的元素，从中央集权、自上而下，到去中心化、自下而上，描述了在组织中如何行使权力。
横轴代表着个人工作的性质，并概括了工作的组织特点，从高度一致到高度富有创造性不等。四组案例分列横轴两端，另有四组混合风格的案例位于横轴中间。
我们把这些案例组定义为“原型”，每个原型都以“领导者和跟随者”的模式命名，代表着组织运转的八种不同方式。
某些原型的名称反映出了强有力、自上而下的市场机制。另一些则反映了自下而上的民主参与精神和创造性。还有一些名称带着鲜明的特征，和蜂巢蚁巢这类超个体组织有些相像。
[page]
主要原型
在简述的开头部分，我们为了对原型加以阐释，针对8个不同的案例进行了概括性描述。每个故事都清晰的反映出了那一类原型的具体特征：
首先介绍的两对原型组合，位于纵轴的两端。
业主与租户这对原型组合，以业主自上而下驱动的战略和权力为基础：他们控制着高价值或稀缺资源。业主决定用何种方式为自身产出最大化的价值，单方面为租户制定参与条款。租户自发决定是否加入业主，通常情况下，租户也是从自身的最佳利益出发进行抉择。但是，一旦租户加入，就要遵守业主制定的参与规则。业主通过为优秀租户提供奖励的方式，来维持自身的权力。这样，随着时间的发展，租户人数越来越多，业主的权力也就越来越大。
苹果公司应用商店的兴盛，就是业主与租户原型模式的最佳体现。
社区组织者与义工这对原型组合，以义工自下而上、自主独立的决策能力和他们公开发表意见的意愿为基础。社区组织者通过讲述引人入胜的故事，提供难得的机会，来激发义工的兴趣，吸引他们加入。组织者很可能没有多少针对义工的直接权力，但他们可以通过赢得义工的信任、宣传强有力的品牌、理解义工的积极性等方式来激发他们的热情。义工聚集到这里的原因，很可能是受到组织者振臂一呼的感召，或是个人兴趣使然。义工通常靠“人多力量大”的方式获得权力。
Linux操作系统现象就是社区组织者与义工原型模式的最佳体现。
第二部分介绍的两对原型组合，位于代表“工作性质”的横轴两端。
指挥与乐团这对原型组合，以高度统一、职责清晰的乐团成员为基础，成员以精准和高效的职业精神执行由指挥制定的任务。乐团成员背景相似，需要接受全面的培训，以获得统一的工作表现。因此，成员的甄选工作就需要十分谨慎，才能保证他们能接受并适应严苛的文化和高度统一的工作任务。加入乐团，使得成员们可以在满足生活需要的同时，专注于他们最擅长的工作。
美可公司严格按规范流程运转的药房，是指挥与乐团原型模式的最佳体现。
在制片人与创意团队这对原型组合中，制片人为创意团队提供了充分的自由，让他们能发挥出最佳的工作状态，实现与生俱来的潜能。这对组合由富有传奇色彩和魅力的制片人做领导，把一群具有丰富创意和高超技能的独立个人带到一起，来实现制片人的目标。制片人为整个团队树立着愿景，制定着整体流程，而创意团队则在开放式的协作文化中，通过频繁的会议和交流来开发思想和创意。“不同意见”正是他们不断拓展创意疆域的方法。为了在业内维持生存，制片人和创意团队需要持续不断的产出新点子和创意思想。
太阳剧团的表演创建过程，是制片人与创意团队原型模式的最佳体现。
混合原型
四类混合原型融入了临近组合的一些特征，占据了双轴中央的位置。某些特点彼此之间有些相似之处，但因程度的不同而有所区别，并与混合原型中的其他特征相互搭配，产生了不同的类型。
将军与士兵这对原型组合，以命令与控制风格的文化为主导，围绕着将军清晰而强烈的使命构建出一种多层等级制度。士兵的活动主要围绕清晰一致的工作任务展开。他们的动力来自于等级制度中每一层的清晰角色定位，以及在层级中逐渐升迁的希望。士兵需要接受大量培训，对自己所在的军队及其文化进行了解，并学习具体的技能。他们全身心的投入到使命之中，投入到整体的规则之中，也投入到彼此互相支持的关系之中。而将军则通过强有力的自上而下的权威指导来激励士兵，并指引士兵的前进方向。
设计师与建筑师这对原型组合，由富有远见的设计师召集多个建筑师团队，通过团队之间富有创意、新颖巧妙的协作，来实现设计师近乎不可能实现的梦想。他们的愿景充满创新，雄心勃勃，传统方法根本遥不可及。因此，为了实现目标，建筑师需要找到全新的途径。
塔塔Nano——世界上最廉价汽车的成功开发，是设计师与建筑师原型模式的最佳写照。
队长与球队这对原型组合，几乎不存在等级机制，是一个团结一致、充满活力的有机整体。整个团队以非常高的灵活性适应新战略新挑战。球队中的队员有一种强烈的身份认同感。他们之间的沟通渠道四通八达，从事的工作高度一致、高度重复。队员之间有着强烈的同志般的义气和信任关系，整个球队的利益高于个人需要。队长是球队的一分子，在球场上不断给队员加油鼓劲。
孟买便当仔在低技术含量工作中体现出来的高度适应能力，是队长与球队原型模式的最佳写照。
参议员与市民这对原型组合，以遵守社会价值观和章程的强烈责任感为基础，而这些价值观和章程就是参议员提炼出来的。参议院与市民共同维护着主权，市民个体则在民主价值观、言论自由和自治的基础上自由发展。鉴于市民的自主性，整个社会的结构是灵活可变的，并没有组织管理市民的一定之规。在市民们获得思想，并与其他市民协作的过程中，方向感就随之出现了。参议员是一位智者，为市民提供指导，同时监督着社会中的决策行为。
戈尔公司的灵活结构和独特文化，是参议员与市民原型模式的最佳写照。
“合一”分类
简单的“传统”两点分类法将集体领导力分为了命令与控制模式、灵活与适应模式，而在合一分类法的指导下，还可细分为8大类。8个故事，以及一系列其他案例，代表着各个国家、各种文化中各式各样的组织及其模式。这也进一步显示出了合一分类法的丰富内涵。如下图所示，命令与控制模式包含了其中3个分类，而灵活与适应模式囊括了余下的5种不同分类。
我们与读者分享这些研究收获的目的，是为了让领导者掌握一种实用工具、一种共同语言，在讨论如何在组织中激发协作精神、促进协作行为的不同方法时，可以对我们的研究加以利用。
然而，同样重要的一点是，本书是对集体领导力理论研究的根本转型。同时，本书也希望能引导读者产生更为多样化的理解和更为精准的思考，从而培养并促进有效的集体行为。
如何使用本书
本书共有8章，与八大合一原型一一对应。首先，我们要理解原型的内涵，而后更重要的，就是要明白如何有效的利用每一种原型。每章分为4个主要部分，把原型的意义引入现实生活：
1 以真实的领导者鼓舞人心的生活和事业为开篇，讲述一个“激励”故事。这个故事为这类原型的命名奠定了基础。
2 概述开头部分提到了“我们身边的原型”，我们会给出这样一个更为详尽的故事。以深度商业案例研究为基础，这个故事可以帮助我们在如何对原型加以应用这个问题上，产生良好的感觉和商业意识。
3 对原型中的6点主要特征进行描述，利用具体案例来一一反应，并给出与原型相关的真实细节。
4 最后是应用部分，讲述何时利用、如何利用这一原型，以及可以采用的各种有效工具。
在本书第20页、21页，你会看到一幅简单的决策树，可以帮你确定自己的默认原型。你的领导风格更倾向于自上而下的命令式、高度一致的工作风格，还是更富有创造性和参与性呢?回答这个简短的问题之后，请参考相关的一章，找出跟你的合一工作类型相关的更为详尽的信息。
但是，了解到你自己的默认原型，路才走了一半而已。每章末尾处的选项列表，可以帮助你确认，你的默认原型在你所在的环境当中，是否真的适合，真的有效。换句话说，你所使用的原型，是否最适合你的组织及其现状，还是说，这种原型只不过是你天生的领导风格?
在原型总结中，解释了如何把合一原型应用到实际工作中，这一部分也颇有帮助。在此提醒读者：我们并没有提供一套逐一对应的练习，也没有为你准备路线图或是菜谱式的详细指导教程。你要利用自己的分析判断能力。但是，我们给出了一套经过实践检验的可行方法，可以引导你问出正确的问题，在反思自身的集体领导力所面临的挑战时，找到几种应对的选择。
阅读本书没有事先规定的次序与方法。但是，一旦找到你目前使用的原型和最为有效的原型，就会发现，临近原型中的某些方面也有参考价值。你会发现，一些原型在特定情况下——例如需要权威和命令时会更为适用，而另一些原型则更适合开放式、自发式的决策过程。若想从本书中得到最大的收获，可以直接阅读讲述你目前原型和最有效原型的章节，但是请读者不要忽视环境带来的影响。
从哪里开始
还在思考怎么阅读这本书吗?请利用这个分类图，找出最适合你现状的原型。然后从那一章起开始阅读。
我们的未来——合一
也许，合一主要适用于领导与团队，但并不仅限于组织内部的互动。其内涵要比单一的组织宽广的多。对于所有领导者来说，了解如何利用具体的集体领导力技巧来应对现实情况和挑战，合一的理念不过是个开端。
有史以来，我们第一次开创了一套严谨的工具，让领导者们能够理解并确定合一工作的意义。我们有一套关于集体领导力的共同语言。人们不仅要齐心协力，更要有一套统一的文字标识。
纵观世界各地，鼓舞人心的合一领导力案例依然层出不穷。你会发现，无论你身在何方，每当积极的人际合作活动产生出更宏大更美好的结果时，这都是合一力量的真实体现。想像一下，如果我们可以释放出全球规模的合一力量，将能成就多少伟大的事业。
通过集体领导力这一共同语言和框架的不断发展，合一的工作方式能够为我们的世界带来巨大的变化。本书是这一思想体系的开山之作。用长期眼光来看，真正的成功还要靠越来越多的协作者加入，与我们一道，为完成这一使命添砖加瓦。
化个人行动为集体力量。请加入我们，帮助更多的人发现“合一”工作的巨大能量。
本文节选自《一的力量》，梅尔达德•巴格海、杰姆斯•奎励杰编著。上海财经大学出版社2012年8月出版。
